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從輸血模式轉變為造血模式，保利物業希望借助資本力量走出母公司保利地產的“光環”，再造一個保利。
從輸血模式轉變為造血模式，保利物業希望借助資本力量走出母公司保利地產的“光環”，再造一個保利。
2月28日，保利房地產（集團）股份有限公司（以下簡稱“保利地產”）宣布，全資子公司保利物業發展股份有限公司（以下簡稱“保利物業”）在全國中小企業股份轉讓系統（新三板）掛牌申請獲得受理。
時代周報記者獲悉，成立于1996年的保利物業目前承接的物業管理項目400余個，管理面積超過1億平方米。公告顯示，保利物業2015年度、2016年度營業收入分別為19.36億元、25.48億元；凈利潤分別為8563.48萬元、1.42億元。
接下來，仍有不少難題橫亙在這家擁有央企背景的公司面前。對外，要考慮如何面對市場上包括彩生活、中海物業等在內的強勁對手，繼而擴大規模，形成核心競爭力；對內，保利物業對保利地產的依賴性依然過大，其又將如何培育新的盈利增長點，拓寬營收渠道？
保利物業拒絕向時代周報記者提出的相關問題予以置評，僅表示：“由于股改工作的整體安排，目前還不接受媒體對上市事宜的采訪。”
改善不均衡
與其他物管公司無異，保利物業主要依托保利地產發展，對外市場拓展比例很小。
時代周報記者查閱保利物業發展股份有限公司公開轉讓說明書（以下簡稱“說明書”）發現，截至2016年12月31日，該公司在管理和服務的項目合計381個，在管面積達8870.96萬平方米。其中由保利地產開發的物業的管理面積為8160.98萬平方米，占總體管理面積的92%。
這是一把“雙刃劍”。一個無法忽視的現實問題是，如果未來保利地產的房地產開發業務發展放緩或選聘其他物業服務企業管理新開發的物業，可能會影響保利物業管理面積的擴張和收入規模的提升。
在規模擴張上，保利物業也的確需要快馬加鞭。數據顯示，截至2016年6月30日，競爭對手彩生活已簽約管理面積達3.6億平方米，簽約管理項目2236個。而萬科在2016年上半年實現物業服務收入17.65億元，截至2015年底，萬科物業提供服務的合同項目980個，服務合同約定的建筑面積達2.14億平方米。截至2015年12月31日，綠城服務在管合同建筑面積約8280萬平方米。
上述企業得以迅速規模化發展的原因是，由于物管行業集中度低，給企業通過全資或入股操盤的方式兼并收購，拓展管理規模提供了天然土壤。根據中國指數研究院的數據，百強物管2015 年合計收購200余家物業服務商，收購管理面積合計 3.85 億平方米，其中彩生活以3億元并購開元國際100%股權，并購面積逾3000 萬平方米。中海物業以5000萬元收購中海宏洋物業100%股權。萬科物業除凈資產入股卓弘物業和北京佰嘉物業外，還通過收購東莞卓圣物業擴張物業布局。
為此，保利物業希望通過全委、顧問和并購的方式拓展非保利地產開發的物業項目，同時利用保利芯智慧云平臺，開發創新服務產品，進一步提升了市場拓展能力和企業盈利能力。
2016年，保利物業同步啟動市場外拓戰略，并先后成為普天新能源、同元集團、中國人壽陜西公司、山東滕投集團、匯源建設集團等企業的物業服務商。
來自保利物業的數據顯示，公司已設有 18 家子公司、74 家分公司。“目前公司仍在擴大項目的數量及規模，鑒于此，公司或會面臨項目人員多元化及本土化的需求，導致管理效率的降低及營運風險的增加。”
不過，由于保利地產多以住宅開發為主，也使得保利物業管理的住宅物業比重偏大。2015、2016 年度保利物業的住宅物業收入占比分別為 89.43%和 87.44%，業態分布并不均衡。
對此，保利物業計劃重點向非住宅物業傾斜，拓展學校、工業園區、旅游物業等非住宅物業。時代周報記者從保利物業官網了解到，目前保利物業管理的學校物業包括位于西安的經開第五小學以及南昌的華東交通大學理工學院。工業園區包括位于重慶的美的家用空調事業部重慶工廠與南昌的芒果電商產業園。
同樣不均衡的還有營收構成。時代周報記者獲悉，目前保利物業收入來源主要來自物業管理服務。2015年，其物業管理收入17.5億元，占總收入的90.42%，社區增值服務收入1.85億元，占比9.58%。2016年，兩者間的差距進一步被拉大。2016年，其物業管理收入為23.34億元，占比91.61%，社區增值收入僅為2.13億元，占比8.39%。
根據中國物業管理協會公布的數據，從收入結構來看，2015 年物業管理服務占營業收入為83.27%，多種經營收入比例為 16.73%。
這意味著，2016年保利物業在優化營收構成上并未收到應有成效，其收入來源仍十分單一。保利物業表示，公司將加大物業延伸服務、創新服務等非物業服務市場開發力度，提升非物業費營收構成。
內部的同業競爭挑戰
目前，國內絕大多數物業服務企業是所屬房地產開發公司的下屬企業，這種股權或者從屬關系為多數物業服務企業獲得物業管理項目提供了便利的途徑，因此，物業服務企業的規模絕大多數與其房地產母公司的規模高度相關。
不過，與彩生活、中奧到家、綠城服務所依附的母公司不同，保利集團（保利地產控股方）控制下的其他關聯方中，實際從事物業管理業務的公司并不在少數。同業競爭，無疑是擺在保利物業全國業務擴張戰略中的一個待解難題。
這樣的微妙關系同樣出現在保利地產與保利置業身上。出身“嫡系”的保利置業，在發展中頗受保利集團扶持。而保利地產和保利置業在業務拓展區域有著諸多重合，且共用“保利”地產品牌，因此同業競爭的隱患也由此埋下。
2007年，時任保利地產董事長的李彬海曾公開表示，保利地產所進入的區域，保利置業須讓路。事實證明，保利置業不但沒有讓路，反而以同樣的模式進行擴張。為此，保利集團曾出面調解，雙方于2012年左右內部簽署了同業競爭協議，分區域而治。
如今，保利集團也希望通過簽署同業競爭協議，讓保利物業與其他物業公司“劃江而治”。
據時代周報記者了解，除保利物業外，保利集團控制下實際從事物業管理業務的公司包括深圳市保利商業物業經營管理有限公司（以下簡稱“深圳保利商業物業” ）、上海保利物業酒店管理集團有限公司（以下簡稱“上海保利物業”）、遵義久聯物業服務有限公司（以下簡稱“遵義久聯物業”）、南昌保利物業管理有限公司（以下簡稱“南昌保利物業”）、廣州市保利世貿物業管理有限公司（以下簡稱“保利世貿物業”）、哈爾濱保利科技大廈有限公司（以下簡稱“哈爾濱保利”）、湖北保利大酒店有限公司（以下簡稱“湖北保利大酒店”）。
在上述公司中，深圳保利商業物業、上海保利物業、湖北保利大酒店系保利置業控制的公司，遵義久聯物業系貴州久聯集團房地產開發有限責任公司控制的公司，為 2014 年保利集團收購久聯集團時所產生的關聯方。哈爾濱保利系保利南方集團控制的公司。 而保利世貿物業、南昌保利物業則為保利地產控制的公司。
為避免同業競爭問題，保利集團承諾稱，遵義久聯物業、哈爾濱保利僅服務于現有簽約項目，目前及未來均不會進行擴張經營；深圳市保利、上海保利物業、湖北保利大酒店未來不會直接或間接從事、參與或進行與保利物業及其控股子公司的業務存在競爭或可能構成競爭的業務及活動。
保利地產也承諾，保利世貿物業及南昌保利物業僅對目前簽約的物業進行物業服務和管理，目前及未來均不會對外進行擴張經營。若上述公司將來有任何機會可從事、或入股任何可能會與保利物業及其控股子公司的生產經營相類似的業務，本公司會將上述機會讓予保利物業或其控股子公司。
不過，一紙協議能否得到上述公司嚴格執行仍有待觀察。此前保利地產與保利置業雖然簽署同業競爭協議，規定保利地產不得進入深圳、蘇州、海南等市場，保利置業需撤出北京等市場。但保利置業2016年半年報顯示，公司擁有北京保利大廈75%權益，建筑面積達9.5萬平方米。保利地產2016年半年報則顯示，公司在海南三亞擁有三個項目，海口擁有兩個項目。2016年12月14日，保利地產競得深圳大鵬中心區G16506-0144地塊。
接下來，如何駕馭與兄弟物業公司之間的“同業競爭”微妙關系，亦是對管理層的一大考驗。
做大養老產業
物業是個筐，很多東西都可以往里面裝。
“很多開發商都在建立自己全新的物管平臺。借助于物管平臺，目前可以想到的有推介養老地產、社區金融等產品。如果平臺搭得更大，利用大數據還可以做更多的事情。”克而瑞分析師尹鵬表示。
而這恰恰是保利物業正在籌劃的一大動作。保利地產總經理劉平曾發表講話指出，社區消費、社區金融的真正載體，房地產生態鏈的綜合運營和投資平臺是物業。
其中(zhong)，社區(qu)(qu)養(yang)(yang)老被看(kan)做這條生態鏈上的(de)重要(yao)(yao)一(yi)環。保(bao)利物(wu)業(ye)董事長胡在新曾指出，“社區(qu)(qu)”將會成為(wei)未(wei)來(lai)(lai)“中(zhong)國(guo)式養(yang)(yang)老”最重要(yao)(yao)的(de)場(chang)景。“社區(qu)(qu)居(ju)家養(yang)(yang)老服務是物(wu)業(ye)管理企(qi)業(ye)產(chan)業(ye)鏈的(de)天(tian)然延伸，物(wu)業(ye)管理企(qi)業(ye)來(lai)(lai)做社區(qu)(qu)居(ju)家養(yang)(yang)老服務，資源整(zheng)合度高、可進入性強、成本更(geng)(geng)低(di)、客戶信任優勢(shi)更(geng)(geng)為(wei)突出。”

據時代周報記者了解，保利物業為此還專門成立社區養老事業部，負責指導全國和院健康生活館的建設運營及養老服務產品的設計和開發。不過，和物管一樣，由于國內還沒有找到很好的盈利模式，養老產業也被保利物業定義為微利甚至虧損行業。
其盈利路徑是：用3-5年的時間進入穩健運營階段，實現營虧平衡，用8-10年的時間達到發達國家的盈利水平，打通金融通道、實現REITs上市。
“盈利模式的不成熟，養老項目用地、融資渠道、配套政策等解決方案的缺失，已成為房企發展養老地產的最大掣肘。”同策機構研究總監張宏偉曾對時代周報記者表示。
萬(wan)科(ke)總(zong)裁郁亮也表(biao)達過類(lei)似觀點：“養老(lao)地(di)產(chan)正處于看上去(qu)很美(mei)，執行(xing)卻很難的(de)階段，國(guo)內還沒有找到很好的(de)盈利模式(shi)。我們鼓勵地(di)方積極(ji)嘗試，但這需要(yao)很長的(de)路要(yao)走。”

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