績效,一直以來都是一個倍受關注的話題,它不僅僅關系到個人利益,更牽涉到整個組織命運。管理學大師德魯克曾有言:“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效”。

無疑,如何提升績效已成工作之重。績效考核,作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,從19世紀初開始在工業組織中得到推廣和發展,歷久彌新。如今績效考核已成我國各級組織例行管理的重要部分,然而,隨著績效考核在組織管理過程中的廣泛應用,其局限和不足日益凸顯。績效考核成為十大管理難題之首,績效考核難遂人意。因此,及時反思績效考核中存在的問題、積極探索有效的績效管理體系,對每個組織績效目標的最佳實現具有理論指導和實踐意義。

歷經發展,績效考核得以在各種組織中充分實施和運用。據有關數據顯示,至1988年,美國已有94%的組織實施了績效考核。在我國,財政部、國家經貿委、人事部、國家計委于1999年6月聯合頒布企業效績評價體系,提出企業開展效績評價的戰略部署,標志著我國進入了以績效評價為核心的績效管理工作的初步探索性階段。另據國務院發展研究中心企業研究所2004年的調查報告顯示,我國已有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度。機關事業單位也都毫無例外地開展著各種考核工作。

績效考核活動得以在各種組織全面推廣,從理論上分析,其作用和功能主要體現在以下三個方面:

首先,績效考核可以幫助員工理解組織對自己的期望。組織在績效考核中通常會設定一系列的行為標準或業績指標,這些標準能夠幫助員工深入了解組織的戰略目標,有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。

其次,績效考核為員工提供了有關自己工作表現的反饋信息。心理學研究表明,人們非常關心自己所作所為產生的影響。績效考核不僅滿足了員工的這一需求,而且激勵員工不斷提高自己的工作績效。

第三,績效考核為人力資源管理系統中相關環節提供依據。績效考核的結果往往是組織制定薪酬獎金、職務晉升的重要依據,也是人力資源計劃制定和培訓設計的有力基礎。所以績效考核越來越成為一個組織人力資源管理的核心活動。然而,績效考核固然有上述理想功能,但當人們在績效考核工作上投入大量精力之時,績效考核的效果并非如人所愿。

據某機構對國內500多家企業高層管理人員的調查反饋,在“我國職業經理人的十大困擾”中,“績效考核”排在第一位。國內至少有80%以上公司的人力資源管理工作者對績效考核的結果持否定態度,認為如果取消績效考核制度不會影響工作效率。美國的一家管理咨詢公司對美國企業的高層管理人員的一項調查顯示,對本組織的績效考核感到不滿的接近60%。另據蒂莫西·謝爾哈特在《華爾街日報》(1996年11月9日)的報告指出:九成以上的績效考核并不成功。越來越多的實踐表明,績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。

從大量的調研結果和現實狀況分析,這些局限與不足帶來的問題主要表現如下:

1.理念錯位:考核功能單一化首先,績效概念認知的狹隘化。認為績效考核就是對結果進行考核。事實上,績效包含行為和結果兩個方面的范疇,行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach給績效下的定義中得到很好的體現,即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來,將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具,行為本身也是結果,是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果,并且能與結果分開進行判斷”。其次,考核目的簡單化。從理論上說,績效考核的目的應該是多元的,主要體現在行政、控制和發展三個方面。因此,考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據,更應成為雇員發展的指導標桿。然而,績效考核實際上卻常流于評定及判斷,而少于改進。組織中經常可見的現象是考核完了還是“一人一把號,各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。造成績效考核目的錯位,績效管理提倡考核的公平性,提倡考核促進員工之間的競爭,激發員工的士氣,但是,這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭。

2.指標固化:考核導向偏離發展目標做過績效考核的人大多有一個感觸,那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上,如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而,“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際問題,抓不住工作重點。事實上過多的考核指標只會分散員工的關注重點,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本,面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能,而這可能恰恰是組織加速發展獲取競爭優勢的關鍵所在。此外,指標設置的偏離,也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現的無關聯性,而這兩者之間的毫無聯系極大地影響了組織的成功。

3.方法誤用:考核結果應用錯位對我國的各個組織來說,考核評價從自上而下的單向評價發展到360°全方位評價可以說是方法上的一大進步。然而現實中似乎存在著對這種方法誤讀的現象。很多部門在考核中將其當作靈丹妙藥的做法值得商榷。第一,360°考核不僅費時低效,而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑。第二,考核主體的多元化可能造成負面影響,導致組織內部人際關系緊張。當組織沒有優秀文化牽引時,很難避免出于部門和個人利益的考慮,利用考核泄私憤、圖報復的現象。實際上在許多單位,360°也確實成了制造矛盾的“有效”工具。第三,從國外進口的360°考核在國外企業是存在的,但稱為“360°評價反饋”,兩者名稱相近,但差異很大。360°考核被企業定義為是一種考核體制或考核方法,而360°評價反饋則是考核反饋環節中的方法,只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程,并且其主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績,然后將其與員工的工資獎金掛鉤,而更多的是從對員工的工作提出改善意見、是對員工進行開發的角度來展開的。然而,我國很多組織卻將其視為考核發展的一大法寶,考則用360°,方法的誤用,結果應用必將錯位。

4.反饋缺失:考核過程有始無終考核結果反饋是績效考核能否取得成效的關鍵一步,而這恰恰正是不少組織薄弱和缺失的環節。考核結果反饋不僅局限于信息的傳遞,更重要的是能為員工如何進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。然而,我們的組織更傾向于轟轟烈烈考核,悄無聲息結束,結果如何?存在什么問題?無疾而終,留下諸多懸念和猜測給大家。事實上,每個人都關心自己所作所為產生的影響,自身的優勢和不足,尤其對于組織中的邊際成員,渴望反饋的心理尤甚。邊際成員,是指那些由于工作能力有限或者工作動機不足始終導致較低績效水平的員工,任何組織都不同程度存在邊際成員,他們更需要和更渴望通過組織的績效考核系統理性地進行自己的職業定位和選擇,了解自己實際的知識和技能,完成現有工作要求的知識和技能,職業發展需要應有的知識和技能,實現能力和工作需要之間的動態平衡。績效考核反饋環節的缺失使得考核過程有始無終,長此以往,必將導致大家對考核要么漠不關心,要么敷衍了事,要么斤斤計較,要么得過且過。

5.結果同化:考核效果不盡人意績效考核難遂人意,花費大量人力、物力、財力做出的考核結果出現不理想的局面俯首可拾。這些不盡如人意的現象主要表現在:首先,考核結果同化,導致激勵作用弱化。在績效考核中,由于缺乏溝通和有效信息獲取,以及評價各方認知上偏差和自我防御心理的原因,導致評價者往往是十分矛盾的心態,要么以批評家的身份出現,要么只唱贊歌,要么褒貶各半,不痛不癢。致使考核結果或者出現“你好我好大家好”的一團和氣,或者出現“今年你優,明年他優,輪流分享,皆大歡喜”的過場局面,致使考核的激勵作用弱化。其次,考核容易引起人們的焦慮情緒,會在一定程度上影響工作績效。“沒有人愿意分為三六九等”。績效考核是一件容易讓人引起焦慮的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時,或者一個人評價別人時,往往會感到有些焦慮,而績效考核就是一個評價與被評價的過程,所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸,甚至影響工作績效。其三,考核與提升組織績效的關系值得進一步驗證。對于我國的組織來講,從沒有考核,到沒有標準、隨心所欲的考核,再到有標準的考核,已經是個不小的進步。但是,考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實,某組織實施績效考核,狀況就會更好,更多看到的是,一個單位花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統,但是,在實施的過程中,就會發現由此產生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經讓領導焦頭爛額。毋庸置疑,我國各級組織對績效考核之路可謂苦苦探索,以追求更好的績效考核成效,這些努力包括:追求指標體系設置的完美,引進先進的考核方法等等。然而,這些形變的東西卻把績效考核引入了歧途。考核的初衷是為了提高績效,而考核并非是提高績效的有效途徑。

正如著名管理大師W·戴明的名言:“檢查不能提高質量,質量在你檢查之前已經被產生了。”