事實上,許多在同一領域內相互競爭的企業,其戰略大致雷同,但績效卻相差甚遠,導致這種差異的原因主要在于執行力。從這個意義上講,執行力是組織成長的核心要素。對于中國的企業來說,尤其如此。

據統計資料顯示,在完全沒有達成戰略目標的企業中,88%的企業具有清晰的戰略設定,只有37%的企業制定了明確的戰略執行路徑：在完全達成戰略目標的企業中,這一比例分別為：97%和80%。大約有70%的首席執行官不是因為糟糕的企業戰略,而是因為企業的戰略沒有得到有效的執行而失敗。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。組織中有一半的決策是以失敗而告終的,其主要原因是管理者沒有認真地去貫徹和落實。韋爾奇在自己的管理實踐中也發現了類似的問題,他原來在選拔管理者的時候依據的標準是三個和一個,即旺盛的精力、激勵他人的能力、勇于決斷的能力和激情。后來發現有些人滿足這些條件,卻不能令人滿意。最終他意識到缺少了一項重要的標準-執行力,也就是實現既定目標的能力。“執行就是把戰略轉化為行動計劃,并對結果進行測量,從這一角度出發,可以將執行理解為從戰略到結果的環節,執行力就是將戰略規劃轉化為實際績效的能力。

無論從哪個層面講執行,其主體都是人,人是組織中的最寶貴資源,而將這些寶貴資源結合起來,發揮其協同優勢的是組織中的管理者。所以說,管理者是組織執行力的真正締造者。正如毛澤東所說,“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。因此,管理者的執行力便成了執行的關鍵構件。

執行是一種具有目標指向和結果導向的活動,執行力是執行的能力,而能力則是對資源的有效整合。那么,執行力就可以理解為有效利用資源,保質保量達成目標的能力。這一定義包含兩層基本的含義,其一是結果導向,它強調的是實實在在的結果；其二是對資源的識別和合理配置,以發揮資源的效用。任何種類的執行力都以組織為依托,離開組織去談執行力,就失去了基礎。

個人執行力是在組織活動中得以實現的,是組織執行力的重要組成部分。但組織執行力又不是個人執行力的簡單加和,它是一種統合的能力。執行力存在以下六點關鍵性影響因素：

第一、了解自己所在的企業和員工。對企業和員工的了解僅僅依靠下屬的匯報等間接性的信息是不夠的。企業領導必須親自參與到實際的企業運營中去,絕不可以以一種若即若離的態度來經營企業。領導參與會讓員工感到自己受到了重視,從而產生一種尊重感。而且這也是企業領導對員工工作表示欣賞的一種方式,同時也是對他們辛苦工作的一種回報。企業領導的個人參與、理解和承諾還是克服員工各種消極抵觸情緒的必要條件。深入實際的工作作風可以使企業領導與員工建立更為密切的聯系,從而使企業領導對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識。這種關系最終會使員工在執行任務的時候更加有效。

第二、直面現實。這意味著必須用一種客觀的態度來看待企業,尤其是在將自己所在的公司與其他公司進行比較的時候。要非常清楚地了解公司當前所發生的一切,同時還要放開眼界,在衡量自己進步的時候,把眼光放在與其他企業的對比之上,而不是僅僅局限于本企業的內部。

第三、確立明確的目標和實現目標的先后順序。執行型領導更加關注那些重要而明確的目標,因為把精力集中在三到四個目標之上,才能產生最有效的資源利用方式。其次,當代組織中的人員也需要一些明確的目標。再者,如果沒有在事先設定清晰的目標順序,各級部門之間在進行決策時很可能陷入無休止的爭論之中。

第四、跟進。建立一種及時的跟進機制,以確保每個人都能夠意識到并切實完成自己的任務。正如郭士納所說,“人們所做的并非你所期望的,而是你所要檢查的。

第五、對執行者進行獎勵。執行型領導應該做到獎罰分明,并把這一精神傳達到整個公司當中,確保每個人都清楚地知道得到的獎勵和尊敬完全建立在工作業績之上。

第六、提高員工能力和素質。作為企業的領導,其工作的一個重要組成部分就是把自己的知識和經驗傳遞給下一代的領導者,通過這種方式來不斷提高組織中個人和集體的能力。第七、了解自己、認識自我。執行型領導必須具有強韌的性格,只有這樣,才能誠實地面對自己,誠實地面對自己的業務和組織現實。只有對自己和他人做出正確的評價,才能容忍與自己相左的觀點,才能建立起一種執行型文化。